employee Net Promotor Score (eNPS) als maat voor referral recruitment cultuur

Hoe waarschijnlijk is het dat je dit bedrijf aan een vriend of collega zal aanbevelen? [schaal 0-10]. Deze vraag staat centraal bij de Net Promoter Score (NPS), een methodiek voor het meten van enthousiasme. Veel bedrijven zijn deze methodiek aan het implementeren omdat er een direct verband bestaat tussen de aanbevelingsintentie van klanten van een bedrijf en de omzetgroei [1].

Wat is NPS?

Het percentage klanten dat als antwoord een 9 of 10 geeft op de bovenstaande vraag wordt ‘Promotors’ genoemd. Degene die een 7 of 8 geven worden ‘Passief tevreden’ genoemd en 6 of lager wordt aangeduid als ‘Crticasters’ of ‘Detractors’. De NPS score = % promotors – % criticasters.

Daarmee is het een interessante indicator die relatief eenvoudig is en een gevoelige antenne voor aanbevelingsintentie.

Strategisch referral recruitment

Ik heb al vaker aangegeven dat een strategische aanpak van referral recruitment onontbeerlijk is voor een echt succesvol programma. En dat het tactisch begint met het creëren van een recruitment cultuur [2]. De enige maat die organisaties tot nu toe gebruikten was het percentage van het aantal succesvolle wervingen die via-via verliepen. Als dat onder de 60% is dan is er werk aan de winkel voor een bedrijf. Maar in bovenstaande uitleg over NPS kun je voor klanten natuurlijk ook medewerkers en andere ambassadeurs lezen.  En daarmee hebben we een nieuwe interessante maat voor referral recruitment gevonden.

Symantec, Atlas Copco, Holcim en Celanese zijn internationale bedrijven die Employee NPS al hebben geadopteerd. Zover ik weet zijn er geen benchmarkgegevens van NPS voor referrals [3] maar deze score geeft wel goed inzicht waar een organisatie staat op het gebied van bedrijfstrots van de eigen medewerkers of, indien extern toegepast, voor de kracht van het werkgeversmerk. Een groot referral recruitment project opstarten heeft immers weinig zin als er weinig of geen promoters binnen het bedrijf zitten. Dan kan er beter eerste een internal branding, als onderdeel van Employer Branding, campagne opgestart worden.

De Superpromoter

De NPS-methodiek bied een prima basis om superpromoters van het bedrijf te identificeren, ontwikkelen en met ze samen te werken. Rijn Vogelaar beschrijft in het boek ‘De Superpromoter’ [4] de invloed van enthousiasme op bedrijven met de superpromoter als personificatie ervan. Hij houd hierin een goed onderbouwd pleidooi om veel meer te richten  op de superpromoters en niet op klagende / onverschillige klanten of ontevreden / niet-betrokken medewerkers. Je kunt je energie en tijd beter aan de groep superpromoters besteden om een organisatie succesvoller te maken.

Een paar voorbeelden van bedrijven die hier op sturen. Microsoft neemt klantgerichte mensen aan door de frontrunners in de organisatie de selectie van nieuwe medewerkers te laten doen (bron: Molblog). Annemarie van Gaal vertelt ook haar presentaties een zeer succesvolle tijdschriftenuitgever in Rusland opgezet te hebben door te selecteren op enthousiasme en passie. Volgens Tony Hsieh, CEO van Zappos.com, is de sleutel van zijn succes heel veel mond-aan-mond reclame te danken aan de focus op interne waarden; “Your culture is your brand”. Je primaire ambassadeurs en beïnvloeders zouden eigenlijk je medewerkers moeten zijn. Zijn boek Delivering Happiness is een aanrader voor elke entrepreneur en HRM Business Partner [5].

[slideshare id=2935835&doc=zappos-tonyrobbins-businessmastery-01-16-10-100117132239-phpapp02]

Aanvullende vragen

Met alleen een NPS-score kun je niet zoveel want je wilt ook acties eraan verbinden. Praat men over het werk? Heeft men recent een aanbeveling gedaan? Wat is hun invloed? Wat zijn de verbeterpunten van het huidige referralprogramma? Allemaal relevante vragen die je mee zou kunnen nemen in dit onderzoek met betrekking tot de aanbevelingsintentie voor referrals.  Maar houd het aantal vragen tot een absoluut minimum want veel van deze vragen kunnen beter aan bod komen in de volgende fasen.

Het is soms verstandig om eerst een openingsvraag over tevredenheid te stellen voordat je vraagt naar de aanbevelingsintentie. Een gepaste vraag is bijvoorbeeld; in welke mate ben je tevreden over onze organisatie als werkgever? Het resultaat is de mate van tevredenheid in de organisatie. Het houdt niet automatisch in dat men voldoende betrokken is om het bedrijf ook aan te bevelen bij vrienden, kennissen of relaties. Deze openingsvraag verschaft meer inzicht hierin.

Aan de slag met superpromoters

Nu we een beter idee hebben hoe de vlag er voor hangt met betrekking tot de aanbevelingsintentie van ambassadeurs van het bedrijf, kunnen we aan de slag met de eigen superpromoters. Een praktisch stappenplan is:

1.     Oriënteren: via desk en internet research kun je relevante superpromoters identificeren. Google, Blogs, Twitter en andere Sociale media zijn natuurlijk een goed startpunt voor het luisteren naar (anti)promoters. Recente medewerkerstevredenheidsonderzoeken kunnen een belangrijke bron zijn, mits ze niet anoniem zijn. Een alternatief is om een oproep te doen voor een werkgroep over referral recruitment of je kunt de medewerkers benaderen die al kandidaten hebben aangelevert. Ook al reeds aanwezige testimonials van medewerkers op de carrièrsite kun je hiervoor actief benaderen.

2.     Definiëren: met welke superpromoters wil je in contact komen? Wie zijn het meest relevant voor het aandragen van referrals? Het is aan te raden om hierover goed na te denken en niet blind de richtlijnen van een (verouderd) referral programma te volgen die te vaak vol zitten met allerlei beperkingen en uitsluiting van bepaalde medewerkers. De beste referral programma’s sluiten geen medewerkers uit van deelname (of bonus)!

3.     Inviteren: de volgende stap is de superpromoters uit te nodigen voor een dialoog over het verbeteren van het referral programma of, op een later moment, concrete referrals voor lastig te vervullen vacatures.

4.     Luisteren: in deze fase verzamel je zoveel mogelijk informatie over waarom men zo enthousiast is over het bedrijf of eigen team. Dit kan in persoonlijke gesprekken, groepen (panels) of communities op sociale platformen.

5.     Interpreteren: het resultaat zal veel bruikbare informatie opleveren die je direct kan toepassen in gerichte arbeidsmarktcommunicatie op bepaalde doelgroepen. Probeer ook te achterhalen of er sprake is van spontaan aanbevelingsgedrag of alleen passief.

6.     Assisteren: als je goed naar de superpromoters hebt geluisterd dan kan, of eigenlijk moet, je iets doen met hun ideeën. Focus hierbij niet alleen wat er verbeterd kan worden maar ook wat er al goed gaat! Als het goed is heb je nu ook een beter begrip hoe je de superpromoters beter kunt ondersteunen bij het aanbrengen van referrals en zijn/haar invloed te vergroten op de doelgroep.

 

Je hebt na het doorlopen van bovenstaande fasen een uitstekend basis voor het strategisch inzetten van referral recruitment. Bovendien heb je dankzij de NPS-score een maat waarmee je de resultaten van alle acties kunt meten. Ik pleit er dan ook sterk voor dat dit eerst gebeurt alvorens een referral programma wordt opgetuigd of een social referral tool over de schutting wordt gegooid bij de medewerkers. Anders is een dergelijk goedbedoeld initiatief gedoemd te falen omdat er niet echt gestuurd wordt op intrinsieke motivatie en enthousiasme.

 

[1] F.Reichheld, The One Number you Need to Grow, Harvard Business Review, Dec.2003 pp46-54
[2] Creëer een referral recruitment cultuur, Refer2.nl
[3] deel je NPS –score voor Employee Referrals met ons en we delen deze met andere organisaties.
[4] Rijn Vogelaar, De Superpromoter
[5] Word-of-mouth marketing bereikt tipping point!, Frankwatching. Lees ook: Tony Hsieh, Delivering Happiness