Van startup naar succesvolle scale-up: werving en selectie van nieuwe collega’s.

Voor het boek ‘De scale-up blueprint. Zo kun je succesvol groeien en schalen’ heb ik een groot aantal oprichters en CEO’s van een succesvolle startups en scale-ups geïnterviewd. Ze zijn allemaal succesvol gaan vliegen en lopen allemaal organisatorisch tegen ‘groeistuipen’ aan. Voor hun is de belangrijkste uitdaging om ondernemend en wendbaar te blijven en tegelijkertijd te professionaliseren en te structureren.

In ‘De scale-up blueprint’ en de scale-up canvassen die daarbij horen staan persoonlijke en organisatorische transitie centraal waarbij de werving en selectie van nieuwe collega’s met het juiste profiel een belangrijke kritische succesfactor is.

Introductie.

In de opstartfase van idee tot succesvolle startup vindt de selectie en werving van medeoprichters en andere leden van het oprichtingsteam over het algemeen plaats op basis van navragen in het netwerk en op basis van wie zich maar aanbiedt. Over het algemeen is het het belangrijkste dat mensen van aanpakken houden en de meeste activiteiten worden door de betrokkenen zelf uitgevoerd. De organisatie kijkt meer op een soort projectteam, er is nog weinig structuur en iedereen doet zo’n beetje alles. Daarom zijn is deze fase bedrijfskundigen ook veel gevraagd omdat ze aan de ene kant redelijk veel kennis hebben van verschillende disciplines en aan de andere veel van de taken die uitgevoerd moeten worden ook op een redelijk niveau kunnen uitvoeren.

Groeistuipjes.

Als de eerste klanten echter zijn binnengekomen en de oplossing blijkt aan te slaan, dan ontstaat de noodzaak om een nieuwe organisatie op te gaan bouwen. De organisatie kraakt in zijn voegen: er moet iets gebeuren. De belangrijkste vragen daarbij zijn:

1. Welke kennis en ervaring moeten we zelf in huis hebben om onszelf te kunnen onderscheiden van de concurrentie?
2. Hoe gaat onze nieuwe business model en onze nieuwe verdienmodel er uit zien?
3. Hoe gaat onze nieuwe organisatie er uit zien?
4. Wat worden onze nieuwe leveranciers?
5. Wat worden onze strategische partners?
6. Hoe ga je het scale-up verandertraject invullen?

Allemaal vragen die in een ‘scale-up veranderplan’ beantwoord moeten worden om de groeistuipjes succesvol te kunnen overwinnen om succesvol te kunnen groeien en schalen met een nieuwe organisatie.

Het werven en selecteren van nieuwe collega’s.

Een van de belangrijkste elementen in dat scale-up veranderplan is de vraag welke medewerkers en b.v. teamleiders nodig zijn, welk profiel ze moeten hebben om te passen binnen de cultuur van de organisatie en hoe je die selecteert en werft.

Wat daarbij opvalt is dat succesvolle startups en scale-ups allemaal de volgende uitgangspunten hanteren bij het organiseren, groeien en schalen:

1. Men werft en selecteert mensen uit het eigen netwerk of uit de netwerken van mensen die al bij de organisatie werken.
2. De doorslaggevende factor bij het aannemen van nieuwe collega’s is de personal fit en de organisatiefit in combinatie met de juiste ondernemende mindset.
3. De eigen medewerkers spelen een doorslaggevende rol bij het aannemen van nieuwe collega’s. Vaak worden er ook sollicitatiegesprekken met de andere medewerkers gevoerd en wordt er collectief besloten tot aanname of afwijzing.
4. Er wordt niet of nauwelijks gebruik gemaakt van traditionele headhunters of search-bureaus. De enige uitzondering daarbij zijn soms nieuwe MT-leden of ‘heads of’ maar dan geven nog steeds de personal fit en de organizational fit de doorslag.
5. Men gaat uit van een zo klein mogelijk vast kernteam met een aantal verschillende soorten leverancier, strategische partners en freelancers.
6. Men maakt optimaal gebruik van nieuwe technologie om een zo plat mogelijke organisatie te houden met zo min mogelijke management en besturingslagen waarbij zelfsturende teams een belangrijke rol spelen. Alleen de aansturing van die teams is compleet anders dan die in traditionele, functionele en hiërarchische organisaties.

Tot slot.

Bij scale-ups die niet succesvol groeien en schalen zijn vaak een of meer van de originele oprichters niet bereid om af te treden of om een stapje opzij te doen, gebruikt men vaak de verkeerde partners of maakt men geen integraal scale-up veranderplan. Hoewel de problematiek van groeiende bedrijven een heel andere is dan die van te grote en logge organisaties die moeten afslanken en aan ‘organisatie obesitas’ lijden, is net als bij die grote organisaties een gestructureerde en geplande organisatieverandering met andere eenvoudige tools die specifiek voor die groeiende en schalende organisaties gemaakt zijn, van belang om de groeistuipen te overwinnen en succesvol te kunnen groeien en schalen.