4 ideeën om je positie als recruiter strategischer in te richten (deel 1)

Delegeren komt uit het Latijn (‘delego’): “verwijzen, toevertrouwen, opdragen”.

Jacco’s artikelen en die van andere gastschrijvers op deze plek, geven vast een veel beter beeld van alle technologische vernieuwingen in het vakgebied. Daar hoef ik me dus al geen zorgen over te maken. Mijn interesse richt zich veel meer op communicatie in een organisatie en het mandaat dat je al dan niet gedelegeerd krijgt om je werk (goed) te kunnen doen. Op deze plek bespreek ik graag thema’s die daar aan raken. Waarom? Ten eerste omdat heldere onderlinge communicatie verreweg de meest complexe bezigheid is binnen iedere organisatie. Ten tweede omdat er in mijn ogen vaak sprake is van een kloof tussen droombaan op papier en de werkelijke uitvoering. Dat levert weinig duurzame arbeidsrelaties op. Als recruiter is dat voor mij onverteerbaar. Daarvoor ben ik dit vak niet ingestapt. Voor mij is dat een reden om op zoek te gaan naar het slechten van die kloof.

Wat bedoel ik?

In mijn blogs tracht ik ook de onderliggende oorzaak van die kloof bespreekbaar te maken. Daarbij benadruk ik dat ik hier met name de dialoog wil opstarten en zeker niet pretendeer de wijsheid in pacht te hebben.

Als ik in dit stukkie “leider of overdrager” schrijf, bedoel ik iemand die in een positie zit waar hij invloed uitoefent op teamresultaat of daar verantwoordelijk voor is. Als ik alleen de mannelijke vorm bezig, is dat overigens omdat het taalkundig verantwoord is. Niet omdat ik andere genders wil benadelen. Hier en daar citeer ik bovendien mijn goede vader. Als topfunctionaris in het bedrijfsleven had hij dat leiderschap al vrij goed in het snotje. Zijn visie is in dit geval bijzonder toepasselijk.

De basis is heldere overdracht van vertrouwen

Zijn stelling is dat delegeren één van de pilaren onder goed leiderschap is. Nogal wiedes, denk je misschien. Delegeren betekent immers ook opdragen. Opdragen betekent hier overigens het overdragen van de jurisdictie of gezag om beslissingen te nemen. Daar valt ook het overdragen van vertrouwen onder. Twee elementen die eigenlijk continue op gespannen voet leven met elkaar. Als deze pijler in één van die twee elementen niet (goed) overgedragen blijkt, is het leiderschap per definitie gebrekkig. Je kunt dat ook zien als een gebrek aan of bewuste terughoudendheid in de communicatie: “You are on a need to know basis”. In mijn ogen is leiderschap overigens niet voorbehouden aan alleen een (sterke) leider in de klassieke uitleg. Leiderschap gaat vooral ook om hoe jij als mens richting geeft aan je eigen reis. Beide aspecten belicht ik hier en daar.

Een heel aardige oefening die al direct invloed heeft op het ontstaan van die kloof ondervond ik onlangs in een Masterclass TopGrading. In de oefening werd de class verdeeld in 2 groepen van grofweg 10 mensen. Iedere groep mocht bij één functietitel associaties opschrijven. Die associatieopdracht was echter voor individuele rekening. Daarna werden die associaties per groep getoetst op overeenkomsten. De verrassende uitkomst was dat in beide groepen niet één individuele associatie overeenkwam met een associatie uit diezelfde groep. Ongeveer twintig man, 2 functietitels géén enkele letterlijke overeenkomst in de associaties. Hoe ga je in vredesnaam overeenstemming krijgen in wat je zoekt in je volgende medewerkers?

Lijkt mij toch wel belangrijk. Dat zette mij aan het denken. Weet de vacaturehouder eigenlijk wel of de functiebeschrijving zo geïnterpreteerd wordt als hij het bedoelt heeft? Zit je als vacaturehouder en recruiter op één lijn? Spreek je écht dezelfde taal? Wat gebeurt er met de beschrijving als die op een smeuïge manier wordt ‘verkocht’ aan de buitenwereld?

Verantwoordelijk én bevoegd zijn, is succes?

Communicatie is wel een dingetje dus. Dan heb je nog de andere kant van de medaille. Weet die leider immers of hij degene aan wie hij delegeert kan vertrouwen? Ligt dat vertrouwen niet in het specialisme waarvoor diegene wordt aangenomen? Wie of wat bepaalt of hij specialistisch genoeg is om dat vertrouwen te krijgen? Welk mandaat moet die leider van een organisatie geven aan iemand wiens vak hij per definitie niet (helemaal) verstaat? Hoe communiceer je als leider zo, dat je slechts in de marge hoeft te toetsen of de gedelegeerde zijn of haar bevoegdheden goed uitoefent?

Zoals de situatie waarin je verantwoordelijk wordt gesteld voor de instroom van kandidaten.  Dat – bij het uitblijven van die instroom – blijkt dat je niet bevoegd bent om besluiten te nemen om dat veel beter te regelen, of omdat je dit niet zelfstandig mag/kunt doen. Waar – of sterker – wanneer ging het nu precies mis? Ligt het in de manier waarop jij je werk doet of ligt het misschien aan de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die je (niet) meekreeg om je werk uit te kunnen voeren? Of ligt het misschien aan “de taal” die je spreekt? Als specialist zou jij toch veel beter in staat moeten zijn om de juiste recruitment tooling in huis te halen? De besluitvorming om die tooling in te zetten wil je bovendien liever niet via 10 ingediende businesscases te laten verlopen. Business cases die geen verandering brengen in de kennis of ervaring van de beoordelaars van die case. Die kijken meestal alleen naar de kosten. Nieuwe responsive werkenbij site die geïntegreerd is met alle up-to-date gehouden sociale kanalen; “nee joh, we hebben de vacatures toch al online staan?” Linked-In Recruiter (Lite) seat aanschaffen? “Waarom, je kunt die mensen toch zo ook wel opsporen en benaderen?” Het is volgens mij niet zo vreemd om te stellen dat je in de meeste gevallen wel verantwoordelijk bent voor het resultaat, maar niet bevoegd om de juiste beslissingen te nemen om die te bereiken.

(Zelf)sturing

Mijn pa zegt hierover: “De kern van overdracht van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (de delegatie) brengt met zich dat de overdrager alleen een ‘marginale’ toetsing (achteraf) overhoudt.” De leider legt dus het vertrouwen voor het goed uitoefenen van die functie bij jou neer en toetst slechts het resultaat. Meer invloed kan hij niet uitoefenen. Nu zijn ook de meeste leiders er wel achter dat op output sturen in ieder geval voorkomt dat managers als dictator gezien worden en medewerkers als belvee. Toch zijn er wel heldere kaders nodig om ervoor te zorgen dat we die resultaten bereiken.

Daar moet je als werknemer dus ook iets mee. Je kunt niet achterover leunen en de schuld ergens anders blijven leggen. Je moet de dialoog aangaan. Tenzij er geen vertrouwensbasis (meer) is. Heb je die ouwe van mij weer: “Het gaat uiteindelijk om de toetsing of een zorgvuldig medewerker onder de gegeven omstandigheden in redelijkheid en billijkheid naar behoren heeft gefunctioneerd. Is dat het geval dan is de vraag niet van belang of de leider zelf in het gegeven geval een andere beslissing zou hebben genomen. De leider die de grenzen van deze toetsing overschrijdt loopt in de val, dat hij de opdracht aan de medewerker dan maar zelf had moeten uitvoeren. Belangrijker nog: als het functioneren van een medewerker in een gegeven geval niet heeft geleid tot een door de overdrager gewenst resultaat, behoeft dit niet te liggen aan een verkeerde invulling van de gedelegeerde taak; daarvoor kunnen oorzaken buiten je verantwoordelijkheid in het spel zijn. Zoals in het geval dat de opdracht onder de gegeven omstandigheden niet (goed) uitvoerbaar kòn zijn, of dat de middelen tot het uitvoeren van de opdracht ontoereikend waren.” Komt dat bekend voor? Excuses voor de lange quote, ook mijn vader is nogal lang van stof.

Hoe en wat dan wel?

Begin dit jaar volgde ik een Masterclass TopGrading. Dat is superinteressante materie. Het geeft je namelijk een aantal – voor dit verhaal relevante – handvatten. Ten eerste maakt het je rol als recruiter strategischer. Mijn idee erbij is dat het je als organisatie veel meer gaat opleveren en dat je rol nóg leuker wordt. Zo wordt je in een veel vroeger stadium betrokken bij het wervingsproces. Je verschaft jezelf een positie in de strategische positie van een organisatie, dankzij het meetbaar maken van zowel kernwaarden als de levendigheid van de brandstory. Je bent bezig met het craften van de vacature om met name A-spelers aan te nemen en je invloed op de candidate journey en experience heeft veel meer impact. De quote van Steve Jobs sluit misschien niet helemaal aan bij de concrete verwoording van de missie en absolute doelstellingen. Wel is het idee in lijn met wat TopGrading in mijn ogen tracht te bereiken; je neemt iemand aan die op zijn veld specialist is en een duidelijk beeld krijgt bij zijn opdracht. Hoe hij dat uitvoert, is hélémaal aan hem.

 

Ten tweede kun je met de Job Scorecards veel meer vastleggen als het gaat om wat degene die je aanneemt precies moet doen. Job Scorecards beschrijven de missie, meetbare doelstellingen om die missie te volbrengen en voorkeursgedrag dat kandidaten moeten meebrengen voor het succesvol uit kunnen voeren van de te vergeven rol. De Job Scorecard geeft echter geen helder antwoord op de bijpassende bevoegdheden. Daar zit dus nog een omissie. Hoe bepaal je die bevoegdheden? Hoe leg je ze vast? In de meeste bedrijven wordt gedelegeerde bevoegdheid schriftelijk gedeponeerd in de statuten en bij de KvK, bijvoorbeeld.

Wat de methode wél interessant maakt is dat de organisatie uitgaat van het op voorhand delegeren van een onderdeel van de bedrijfsmissie. Daar spreekt vertrouwen uit. Ook zie ik daar meteen een prachtig element van zelfreflectie opdoemen. Is de (top van de) organisatie écht bereidwillig om verantwoordelijkheden te delegeren? Want delegeren betekent immers daadwerkelijk toevertrouwen én opdragen. In feite moet de overdracht dus al in het DNA van de organisatie opgenomen zitten als je gaat werven. Als dat nog niet het geval is en je werkgever stuurt je wel naar de Masterclass, is dat een prachtig moment om eens een goed gesprek te voeren. Dat maakt jouw rol extra interessant. Hierbij de in mijn ogen bruikbare elementen nog even op een rijtje.

1. De missie van de rol komt voort uit het verhaal van de onderneming. Wat is het bestaansrecht ervan? Waarom doen we wat we doen? Waar komt het succes vandaan? Wat is onze visie? Wat willen we nog meer? Hoe is deze rol ontstaan? Aan welke vaardigheden ontbreekt het de organisatie juist daar? Meestal zitten er prachtige verhalen in de oorsprong en kun je daar heel veel elementen uithalen die ook een deel van de kernwaarden vertegenwoordigen. Dit is de kern van je brandstory. Mensen ruiken van heel ver of een verhaal authentiek is of niet.
2. De overdrager dient zich heel bewust te zijn van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die hij gaat overdragen. Hij mag zich immers met de wijze van uitvoering niet bemoeien. Als recruiter is het dus van wezenlijk belang dat je zo goed mogelijk achterhaalt wat die missie en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. Kandidaten beoordeel je bovendien niet alléén. Het is dus zaak om een team te verzamelen die, op basis van de door jouw ingezette selectie instrumenten, een afgewogen besluit kunnen nemen. Daarbij is het ook jouw verantwoordelijkheid om de overdrager te challengen in die bereidheid. Er is immers geen weg terug, dus de kaders moeten glashelder zijn.
3. Als recruiter moet je in staat zijn de basis van dat te vergeven vertrouwen zo goed mogelijk te toetsen. De elementen (uit TopGrading) die ik in ieder geval zou inzetten zijn bijvoorbeeld persoonlijkheids- of testen die je gedragsvoorkeur meten en eventueel (bij voorkeur) een intelligentietest. Een gestructureerd interview om met name de gewenste gedragselementen te vergelijken met de testuitslagen lijkt me daarin onmisbaar. Vanzelfsprekend is het in kaart brengen van een goede klik met de kernwaarden van de organisatie en bijbehorende cultuur van levensbelang. Kernwaarden van een organisatie in relatie tot je employer brand. Nog een element waarover je een boek kunt schrijven. Ook die benoem ik hier om er in een volgende blog op terug te komen.
4. Het is van belang om per procedurestap zoveel mogelijk relevante data te verzamelen op basis waarvan je recruitment team kan besluiten om al dan niet verder te gaan met de kandidaat. Hierin is jouw rol als hoeder van de candidate experience cruciaal. Kandidaten gaan door een potentieel langdurend en confronterend proces. Het is jouw rol om ze daarin zo goed mogelijk te begeleiden, aangesloten te houden en een passend voorstel te formuleren. Een voorstel dat niet beledigend is en de toegevoegde waarde van je verzamelde data over de kandidaat vertegenwoordigt.

De kernelementen van het TopGrading proces vind je overigens hier.  Ik raad je bovendien aan om het boek te lezen. Mijn idee is dat je het proces zo inricht dat alle betrokkenen er efficiënt en effectief profijt van hebben. Zo beschouw ik het ook: als een iteratief proces.

Talk the talk, but do we walk the walk?

Het voeren van zo’n gesprek over wezenlijke elementen is op zijn zachtst gezegd een uitdaging. Vooral omdat die over zelfreflectie gaat en/of het teruggeven van knelpunten. Als goede verstaander weet je natuurlijk dat succesvolle recruitmentactiviteiten de basis van het succes van de (verdere groei van de) organisatie betekenen. Dat maakt ons vak zo mooi. Maar je moet natuurlijk wel weten waar je het voor doet en waarom. Het is niet zo gek om voordat je die gesprekken gaat voeren te bedenken dat die knelpunten raken aan het verkondigen van de “What’s in it for me?” voor kandidaten. Of dat de kernwaarden bedacht zijn om “de brandstory” meer sjeu te geven, in plaats van de periodieke thermometer te laten spreken. Allemaal voer voor psychologen/organisatieadviseurs of recruiters die graag nadenken. Begrijp me overigens niet verkeerd. Ook ondergetekende heeft nog wel wat te leren om de kloof tussen theorie en praktijk te slechten. Het vergt moed om je werkgever aan te spreken op dit soort wezenlijke elementen. Daarbij ben ik mij er terdege van bewust om niet in de slachtofferrol (terug) te vallen en mijzelf ook een spiegel voor te houden. Vandaar dat ik met deze blog vooral een dialoog probeer op te starten. Ik nodig iedere lezer uit om bij te dragen.

Tenslotte

Met dit stuk hoop ik die dialoog wat meer vorm te geven. Het geven én krijgen van vertrouwen en daarbij horende bevoegdheden is zoals beschreven geen sinecure. TopGrading geeft in mijn ogen goede handvatten op de weg naar zelfsturing. Het is niet zaligmakend. Wel positioneer je jezelf daarmee nadrukkelijker als business partner. De strategische aspecten van recruitment zijn immers nadrukkelijker aanwezig. De eerste voorwaarde voor het invoeren van elementen van TopGrading is dat je ook jouw verantwoordelijkheden en bevoegdheden meeneemt in dit verhaal. Je bent wezenlijk bezig met de organisatiecontext en wie ervoor nodig zijn om het succes ervan naar grotere hoogte te brengen. Je bent actief betrokken bij het in kaart brengen van de kernwaarden en het delegeren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Je bent bezig met het data gedreven in kaart brengen en bereiken van de beste 10% in hun vakgebied. Daarbij is je gesprek over de inzet van de juiste tooling anders; het is nodig om die bevoegdheid aan jou over te dragen. Jij bent immers de specialist.

Het lijkt mij overigens vooral interessant wat het effect is van je gesprek over het delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheden op de vrijheid, creativiteit en innovatiekracht die dit creëert bij de overdrager. Die heeft immers een paar zorgen minder aan zijn koppie. Het is daarbij ook een kunst om los te laten. Dat is niet iedereen gegeven. Een zekerheid is wel dat het de board meer ruimte geeft om dat te doen waar zij goed in zijn. Dat begint allemaal met vertrouwen in degene aan wie je andere verantwoordelijkheden overdraagt.

Ook daar heb ik mij inmiddels in verdiept. Een verregaande vorm van zelfsturing heeft namelijk enorme consequenties voor de bedrijfsvoering enerzijds én op jouw positie als recruiter anderzijds.

Gebruikte literatuur:

• Geoff Smart, Randy Street, “Who, the A method for hiring.” Ballantine Books, New York (2008)