De “Added Value” van recruitment

Laten we vooropstellen dat de belangrijkste voorwaarde om een toegevoegde waarde op recruitment te kunnen leveren, is de bereidheid van organisaties en met name directies om in hun Human Capital te investeren en dus ook in het Human Capital van recruitment. Alleen dan kunnen deze organisaties zich weer tot gezonde winstgevende en duurzame ondernemingen ontwikkelen.
Laten we daarom beginnen met een citaat van één van de mede oprichters van de Giro, Gijs Nagel: “Als je de juiste mensen binnenhaalt, kan je meer voor minder doen”.

Dat de praktijk een dergelijk interessant citaat vooralsnog links laat liggen, had ik in mijn vorige blog “Added Failure” al beschreven. Wat zou er dan aan recruitment moeten veranderen om tot een dergelijk citaat en resultaat te kunnen komen?

De huidige vorm moet volledig op de schop, want zo komen de aandeelhouders nooit aan hun duurzame rendement. Niet beursgenoteerde organisaties zouden hier juist een enorm voordeel t.o.v. deze organisaties kunnen behalen en een snellere turnaround kunnen realiseren.
Laten we beginnen met dat we het vak recruitment tot een volwaardig vak op waarderen, waarbinnen diverse specialismen zijn ondergebracht die samen tot het citaat resultaat zouden kunnen komen.
Iedere organisatie weet dat diversiteit, een goede instroom en doorstroom, talentmanagement, (interne) mobiliteit, flexibiliteit en kennismanagement de meest belangrijke factoren zijn om het uiteindelijke bedrijfsresultaat te bevorderen en de enorme kosten terug te dringen. Toch zijn er nog maar weinig organisaties die deze elementen daadwerkelijk in alle lagen hebben doorgevoerd en al helemaal niet op een gemiddelde recruitment afdeling.

Iedere recruitment afdeling zou moeten bestaan uit een mix van specialisten. Niet ingedeeld in doelgroepen zoals technisch, it of sales, maar in strategische personeelsplanners, arbeidsmarktspecialisten, communicatiespecialisten, Social media specialisten en it specialisten met een goede backoffice (alwaar een junior recruiter haar carrière mag starten). Het kan niet zo zijn dat een junior recruiter de selectie van kandidaten bepaald door kernwoorden. De samenwerking met de lijn en directie dient juist geïntensiveerd te worden. Wat heeft het voor zin om als organisatie een korte termijn plek te vullen om deze na een half jaar weer te elimineren, omdat men de spreadsheet laat regeren. Beseffen organisaties eigenlijk wel hoeveel zinloze kosten daarmee gepaard gaan om nog maar niet te spreken van de Employer branding en Imago. De synergie en cohesie gaat verloren, waardoor er geen sprake meer is van een company identity.

De winst is juist door implementatie van bovenstaande elementen te behalen. Door goed onderzoek en analyse (dat zou iedere MBA’ er moeten weten) zijn enorme kosten en veel tijd terug te verdienen en dat valt of staat dus met de juiste mensen binnen te halen. Zouden we serieus een gemiddelde organisatie blootleggen, dan zouden we ontzettend schrikken van onze eigen inefficiëntie, ineffectiviteit, verspilling en een enorm gebrek aan samenwerking en logisch verstand in de drang naar gefabriceerde en gemanipuleerde cijfers voor de aandeelhouders en eigen belang. Dat heeft het verleden al bewezen en we weten ondertussen allemaal, resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst.

De selffulfilling prophecy rules nog steeds en dat zorgt voor een algemene verlamming en paniek in iedere laag in de organisatie.

Als we onze schaatsers op de huidige recruitment methodieken hadden geselecteerd, hadden we geen enkele medaille op de Spelen behaald.